西蔓色彩创业访谈
与日本等西方发达国家相比，中国大多数老百姓对色彩理论是完全陌生的，在日常生活中也很少获得对色彩搭配的最基本的感性认知。这就意味着，色彩理论在中国没有任何基础，面对的是一个完全空白、消费者的知识等同于“文盲”的市场环境，在一片空白之中，如何把人们对色彩理论潜藏的内在需求挖掘出来，从而快速启动市场？在经过了5年的快速发展之后，这个行业的发展潜力如何？在这个新兴行业中，企业的收入从哪里来，成本又投向何处？诞生于西方发达国家的色彩理论和色彩咨询行业，能够适应中国的水土吗？
以下本刊记者就这些问题与于西蔓女士进行了深入探讨。
嘉宾：于西蔓，北京西蔓色彩文化发展有限公司 董事长，注册CMB色彩咨询顾问
主持人：林先先，本刊记者
1.
记者：对大多数中国人来说，色彩咨询行业还是比较陌生的，以您
5年来的创业经历，您认为现在这个市场处于什么样的发展阶段，它的发展潜力如何？
西蔓：仍然处于市场启蒙阶段。中国有
12亿人，是全世界最大的个人形象设计市场，而到现在我们培养的全部咨询顾问和学员总计不过就是两万人，巨大的需求潜力远远没有被充分发掘。而色彩理论的应用范围又是那么广泛，所以这个市场的发展潜力是巨大的。
2.
记者：这个行业主要服务于哪些客户，消费群体有什么规律？西蔓：在个人色彩方面，我们的客户主要有两类。
一类是个人形象设计业务，顾客比较集中在
30到
40岁之间，这个年龄群体由于事业方面的因素对个人形象的需求比较急迫，在个人形象装扮方面也走了很多弯路，所以对这种用科学指导的个人装扮技巧更容易认同。而女性在
30岁之后体形也逐渐发生变化，更加需要从形象上作一些修饰。
另外我们的顾客中职业女性多，知识层次高的人群更容易接受。暴发户比较少—他说我买名牌就行了为什么还要找你设计呀？所以这个行业的消费群体和知识层次直接相关。
另一类是色彩顾问的培训业务，顾客中从事美容美发服务的人比较多，他们在学习了这些色彩理论以后可以直接运用在自己的业务中，更好的服务于她自己的顾客。
在商业色彩方面，我们的业务主要是一些大卖场的空间陈列设计，时尚类产品制造企业的产品外观色彩设计，和房地产项目的整体景观设计。
3.
记者：您个人的哪些潜质培养了您对这一新兴市场需求的敏感？是什么动因使您放弃了已经很有成就的事业，去开创一个全新的未知领域？
西蔓：现在来总结的话，可以概括为三个方面。
第一，我是首先发现了自己对色彩咨询服务的需求，从我个人的需求出发，进而认识到整体中国人对这一行业的需求。可能与我个人的兴趣有关。从小我就喜欢打扮的漂亮，一直对各种能把人扮靓的方法、技巧都很注意，对这种研究美的学问有一种天生的敏感和兴趣。
第二，我当时身处两种人中间，西方国家的人通过学习，明白了装扮是科学的，懂得了规律的把握，所以他们在个人形象上不会出那么多的问题。但当时
80%的中国人，在穿着打扮中没有科学的指导，不懂得搭配的技巧，外形效果非常糟糕，与国际水准相差了一个世纪的距离。这个巨大的反差让我意识到最需要个人形象咨询的人群在中国，随着中国经济的发展和中国日益融入国际社会，人们对于时尚、对于美的追求会越来越多。中国的市场是潜力无穷的。
第三，
90年代初我进入日本公司工作，比国内的大多数人，更早、更直接的接触到社会发展的先进技术和前沿趋势。这些经验帮助我建立一个规范的，国际化经营运作的企业。
4.
记者：从经营企业的角度，您认为自己有哪些潜质能够帮助您成功？西蔓：我有个特点，可能也是所有企业家的特点，就是非常愿意站在客户的角度去考虑，设身处地的为对方着想。这样我能够很好的理解我的顾客，满足他们的需求。
作为一个咨询顾问，需要具备很好的倾听的能力，与人沟通的能力，体查对方需求的能力。而我做过多年的教师，在这方面有很好的基础。
另外从我个人的素质来说，我是比较具有一些成为战略家的特性。很多时候我会从非常长远的角度去思考问题，对一些细节的事情能够放的开。
5.
记者：您从国外带来的理论和产品体系，能够适应中国的水土吗？您做过什么样的改进？西蔓：作为一个系统的科学体系，色彩四季理论在欧美国家能够那么盛行，其中是有其科学性的。我们结合中国人的身体色彩特征和民族的色彩文化传统，对理论体系做了一些本土化的调整。像我们编写的教材中涉及到颜色分析的内容，就把原来欧美体系中的色系做了调整，使它更贴和中国人的肤色和文化传统。另外我们做了一些规律性的总结，如脸型与发型的分析，脸型与眼镜框分析，脸型与最佳妆感的分析等等。
通过一些调查分析，我们知道中国消费者的色彩美学基础很差。针对这个状况我们对培训体系做了很多改进：在日本两周的培训延长到
35天；在日本一次咨询只要
1-2小时的项目，我们做成会员制，一年之内我们随时指导；中国多数人不化妆，也缺乏相应的技巧，我们就开设了化妆课。
在服务产品的本土化方面，我们增加了陪同购物、上门整理衣橱的服务；把无形的服务有形化，比如编辑一些教材、手册，开发了方便携带的颜色、款式搭配的色布组合，客户去买服饰带上，就像傻瓜相机，只要按照套路操作就可以达到很好的搭配效果。
从产品系列化的角度，我们在准备增加服装服饰的产品。顾客完成形象设计之后，我们就可以把现成的适合她的服装、饰品直接提供给她，节省很多选择的时间和精力，同时这些业务也更充分地利用我们的客户资源。
6.
记者：在您
5年的创业历程中，制约企业发展的最严重的瓶颈是什么？西蔓：专业人才紧缺是制约我们公司甚至整个行业发展的最严重的瓶颈。国内在色彩理论的教育、研究、应用及营销方面落后于发达国家十几年，色彩课程也没有纳入非专业学生的课程体系。刚开业的时候，我在国内根本就找不到第二个懂得色彩理论的人。现在我们也会面向如服装、工业设计等等类似专业去招聘毕业生，但是这些专业的学生往往在他的专业设计方面很优秀，可是缺乏对于色彩的整体协调观念。
7.
记者：您觉得现在最大的竞争压力是什么，表现在哪个环节？西蔓：竞争秩序混乱，是恶性的，不正当的竞争。我认为竞争是诚信做企业，通过合法的正当的方法、手段，去收集竞争对手的信息、分析她的优势和劣势，制定自己的经营战略和差异化的产品、价格、营销策略。这样的竞争是好的，对大家的进步都会有帮助。
但是现在有很多人，她竞争的出发点是要杀死我。从这样的心态出发，做事就很离谱。
比如有人捏造一些莫须有的话对我们进行诬蔑、攻击。还有把我这里的员工发展成内奸，他们拿双份的工资，把我电脑里面最新开发产品的信息拷贝走，然后还把我的文件给删除掉。
我们做事的观念是君子的、规范的竞争，如果是正当的竞争方式，你比我强，我失败了，我很坦然不会有什么不快。而现在我不得不面对和很多小人的对决。
8.
记者：在这样的市场环境中，面对这些不规范的竞争者，您有什么把握一定能够胜出，您的核心竞争优势是什么？西蔓：我们公司的先天优势，就是我个人作为行业先行者的优势。我们已经在很多时尚类的产品、媒体领域，在白领阶层享有很高的知名度，这是经过几年的市场运作积累起来的品牌优势，任何别的人无法比拟的。
再一个是标准优势。
竞争的最高阶段就是标准的竞争，象著名的CDMA、DVD的标准之争。制定标准的企业一定是将来能够统领市场大局、引导行业方向的。经过了这么多年的市场运作
—广泛的培训、咨询，与相关机构合作，以及出版教材等等，把我们企业运作中的规范性的东西固化下来，把我们制定的企业性的标准推向市场，已经形成了被广泛认可的行业标准。
比如我们在教材中明确规定，一个完整的个人色彩形象设计需要
2.5小时，简单的个人色彩诊断需要
1小时。这样我们可以告诉市场，什么是这个行业中好的经营运作，树立一个行业典范。
9.
记者：能否介绍一下这个行业的收入模式，您的钱从哪里赚？西蔓：我们公司的收入主要是三块：直接面向顾客的咨询费；对从业者的培训费；以及产品销售的收入。而产品又分为直接面向终端客户的个人扮靓产品和面向从业者的开业用品。我们有一些自己生产的产品，也有日本产品的中国总代理。目前在国内有实力生产，并能得到广泛认可的标准性产品，只有我们一家能够做。
我们学员开的店或者我们的加盟店，一般只提供个人色彩咨询服务，收入主要是咨询费和培训费两部分。
我们公司培训费的收入和产品销售收入是正相关的，培训量的增长会直接带动产品销售收入增长。相对比例中，培训费收入占比例最高，其次是产品销售收入，最后是咨询费收入。
这些收入的成长，几乎每年都是翻番的。
10.
记者：在收入结构中，培训费的贡献最大，而这些接受培训的学员的职业目标就是成为和您一样的色彩顾问，这样看来您不是培养了很多自己的竞争者吗？是不是您的短期内的收入来源其实是牺牲了您长期获利的竞争优势？西蔓：这个问题其实涉及到我们在持有一个商业秘密的时候，如何制定发展战略。是抱着这个秘方独自去赚钱，还是分享出来，和大家一起来做大市场。我们最终选定的策略是公开秘方，和同行合作来做大市场。这是因为：
第一，对于新兴行业，最重要的是启动需求，把整个市场迅速做大。这单靠我们一家是远远做不到的。我们培养同行，让他们去宣传、服务更多的人，这样把整个行业的影响力迅速扩大，渗透到各个角落。这个行业今天在社会上有这么高的认知度，是与所有同行的努力密不可分的。
第二，这个行业的特性是需要面对面的服务，不象制造性行业可以做出很多产品来卖到全国各地去。所以没有任何一家企业可以满足遍布全国的客户需求。
第三，企业的成长需要一个行业的生态环境，任何行业的生态环境一定是竞争的，只有竞争才会形成一个规模性的行业，才能满足规模需求。没有竞争的环境，一个寡占的企业一定是会退步的，无法做大，将来不会持久。
11.
记者：从收入结构来分析，西蔓色彩更多的业务是面向同业的色彩咨询机构，而不是需要形象设计的个人客户。那么对个人客户的服务，主要是这些咨询机构在做？就好像您是生产商，通过渠道商来服务终端消费者。会不会将来这些渠道商因为掌握了终端客户资源而占据竞争优势，反过来可以对您有一种钳制，西蔓色彩反而走向边缘？西蔓：我们现在主要的力量是做面向同业的服务－－培训和技术支持，就好像是
B to B的业务，不是
B to C的。但是我们投入大量资源做直接面向终端客户的形象树立。我们通过编写教材、生产辅助用品，以及大量的市场公关和推广活动，把我们的价值观、专业理论、服务体系等等传达给终端客户，培育这样一种市场认同，就是所有的终端客户，他们会相信这个行业里面的领导者、行业的标准是西蔓色彩，他们在选择色彩顾问公司的时候，会以你是否取得了西蔓色彩的咨询顾问认证作为取舍标准。这样通过终端客户的需求来拉动中间商的需求。
（点评：这个策略使我们联想到
Intel公司
, Intel芯片从来不会直接卖给电脑的终端顾客，但是所有买电脑的人都会以是否使用
Intel芯片来评判电脑质量，所以电脑制造商争取顾客的一个重要手段就是使用
Intel 芯片）
12.
记者：可以谈谈创业时的启动资金吗？
西蔓：从
97年做前期的市场调研算起，全部投入的资金是
60万，都是我自己的积蓄。不过那时没有经验，花了很多冤枉钱，真正作为启动资金投入在公司的应该在
30万左右。
13.
记者：如果现在克隆一家像您这样的公司，大约需要多少启动资金？这些钱都花在哪些地方？
西蔓：总的来说，我们这个行业一般来讲不需要什么特殊设备，不会有很大的固定资产投入，也不会有很多存货成本。如果单纯做个人色彩咨询服务，像我们的学员开店、以及我们的加盟店，投入资金主要是两个方面：
首先前期参加我们的培训，包括资格认证，以及购买我们提供的开业用的工具、教材等等，大约
4到
5万；
其次是开办费用，包括场地、办公设备、前期人员的工资等，各地差别比较大，一般也是
4到
5万，总体开办费用应该在
10万以内。
但是在我们公司，因为有产品开发和生产，我们还设立了色彩研究中心，所以投入资金要多一些。
14.
记者：现在您的企业面临着扩张，资金支持的问题如何解决？如果向外融资，您如何确保对企业的控制力西蔓：我们现在的扩张有两个方面。一个是在基础业务上，仍然做色彩服务。这一块因为我们这几年的发展是稳扎稳打的，而且这种业务是直接就有培训费、咨询费收入，又没有很多的应收账款之类的占款，所以我们支持这一块业务的资金是非常充沛的，完全靠我们自己积累。
另一个方面是我们准备增加服装、服饰方面的产品。会成立一家全新的公司来做，采用合作贴牌的方式。这一块的资金投入我们正在与国外的投资者洽谈合作。我们在谈判中会安排好，还是由我来管理企业。很多外国投资者非常看好中国市场，很愿意来投资，但是他们不了解这个市场，究竟该怎样运作，心里没底，他们更希望与这里已经做起来的人合作，让你去控制、承担风险。
其实在中国只要你有一个经营的很好的品牌，有一个成功的商业模式，诚信、规范的经营管理，那么你去寻找境外的投资，是很有谈判优势的。
15.
记者：很多企业在创业初期的经营管理可能比较松散、人治性更多。当发展到一定规模，就会发现原来创业时期的团队在支持企业走上一个更高水平方面力不从心，您是否也遇到过类似问题，如何解决？
西蔓：
至少对我们这个行业，因为有太强的专业性，管理团队还是从内部培养效果比较好。
在我们发展到
20多人的时候，我明显的感觉到公司的管理跟不上了。那时我一个人又要做具体项目的技术总监、又要亲自去跑市场谈合作，公司管理也是我做，精力不够，很多事情也好像没有头绪。我开始找管理人才。
最初是请职业经理人来做我的行政付总。他可能在经营管理方面非常出色，但是对我们这个行业太缺乏了解，不知道这个行业是怎样运作的。我们就把整个公司的工作分成两块，他负责公司管理，业务运作方面单独做，可是这样对业务的管理就会出问题，一些项目的效果受到很大影响。
后来我们对外请的经理人培训，教给他色彩的知识，可是他对这门学科特别没兴趣，根本不想有深入的学习。
最后我就想能不能从我现有的队伍当中去培养，这样我专门请了人力资源顾问，把我这里的员工全部送过去做测评、分析，看看谁最适合做管理、最有可能成为我们的管理团队。最后从中选拔了几位管理骨干、以及我今天的业务付总。他们到现在都作的不错。
16.
记者：现在回想起来，哪些战略决策，对您今天的成功至关重要？西蔓：首先是品牌战略。我们一开始就从经营品牌的角度，从做知名品牌的高度入手。所以我们投入很大精力对培训体系进行完善，丰富产品系列。
记者：插个问题，打造知名品牌，品牌名称非常关键。我觉得您西蔓这个名字和色彩这个行业非常协调，“西蔓色彩”音韵很悦耳，有一种浪漫、优雅的韵味，这是您的本名吗？还是出于品牌运作的考虑特地作了修改
—就象国际知名的女妆品牌雅诗蓝黛（
Estee Lauder）？
西蔓：这是我的本名，我一直就叫于西蔓，因为我出生在西部，蔓是一种草生植物，有非常强的韧性和生存能力。
第二个重要的战略决策是决定贡献秘方，做开放式的市场培育者。
第三个是有舍有取，全面收缩。面对市场中各种诱惑，企业要知道自己的能力能做什么不能做什么。企业需要有很多个利润支柱，但是你一定要集中精力先把一个利润支柱做好做大，让它可以完全支持你现在的业务发展，并且还能支持你开拓新的业务领域，这样再逐个的去做其它的利润支柱。
我们
99年开始做加盟店，市场的扩张速度太快，而我们对加盟店的管理经验不足，在经营管队上也缺乏相应的人力。所以我们在有了十家加盟店的时候，断然决定停止发展加盟店。这几年的加盟费收入方面是放弃了很多，但是避免了出现更多的问题。
我们也曾经在自己的实力没有达到的时候，把产品线拉的过长。个人形象设计，产品色彩设计，建筑风格设计、城市色彩规划所有色彩行业的事情我们都作了，但是面铺的太大，其实我们的能力无法同时兼顾这么多。所以我们现在果断的把其它业务都关闭，只保留个人业务这一块。
稳扎稳打，先把自己最有把握，最擅长的东西做到最好，这样企业才能持续的发展。中国有两句古话，一个是状元做行行，一个是行行出状元。我比较赞成后一句，最怕的是你还没能成为状元的时候，就去做行行了。
17.
记者：您觉得在这个行业中存在哪些亟待解决的问题？西蔓：首先是行业的规范，刚才说的那些不正当的竞争，当然这可能不单纯是这一个行业的问题。这个需要国家在治理宏观商业环境方面多做一些事情。
其次是知识产权的保护，对这个行业几乎没有。我们研究设计的色布，它的颜色选择、搭配、编号，这些都是我们投入很多资源研发出来的，但是申请专利的时候就说我们这是发现，不能授予专利。事实上我们已经通过色布的形式把这个发现实物化了。
还有外地有抢注我们的西蔓名称的，我们去打假，当地的工商管理部门说我们是北京的名牌，在人家那里不好使，这种情况的企业多了，在那里打假官司都输了。
最后也是最紧迫的事情，是行业标准的制定。在国际上各个国家都会有色彩工业标准，而我们国家没有。这对于整个色彩行业的发展将来会造成很大的混乱。
这些事情需要国家政策部门做很多工作，但是人家认为我们是边缘性行业，还没有重要到提上议事日程。所以这也是我为什么急于做大市场，一个行业只有规模足够大了，才能在国家的政策方面引起足够的注意，我们的市场环境才会走向秩序，竞争才能趋向良性。
点评在90年代初期生活在海外的国人中，接触过色彩理论并从中受惠的大有人在，但是能够敏锐意识到其中的巨大商机并果断创业的，却只有于西蔓一人。可能于西蔓女士的独到眼光是与她的爱美的天性密不可分。从这个角度，个人兴趣与洞察商机进而事业成功之间是有着密切关系的。
分析西蔓色彩的盈利模式，可以看到它虽然培养了众多在咨询业务上竞争的对手，但是这些竞争者开展业务所必须的工具、材料，只有西蔓色彩能够提供，所以西蔓色彩实际上垄断着这个行业的供货渠道。换句话，行业中竞争对手越多，西蔓色彩的产品会越旺销。从另一个角度来看，整个行业的命脉，在某种程度上是在西蔓色彩的掌握之中。
分析西蔓色彩成功的诸多因素，我们看到她虽然自称冲动型创业，但是在企业的经营运作中始终保持着冷峻的理性，始终清楚自己的力量和软肋在哪里，始终坚持明确的经营理念。
罗列成功因素如下：
n
率先开发了一个商机无限的巨大市场，并实现较高的占有率；
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关键时刻的业务收缩。在这里，我们再一次看到了杰克·韦尔奇的谋略：每个行业做到数一数二。
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开放、勇于应接竞争的心态，与同行合作扩大市场规模的竟合策略
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独到而具垄断性的收入模式
n
行业标准制定者、专业资格认证的控制力优势
n
……
于西蔓小档案
1984年
毕业于中国民航学院经济管理系
1992年
毕业于日本早稻田大学大学院商学研究科
1992年
进入日本高砂株式会社海外部任翻译
1993年
开始学习色彩理论知识
1997年
考取日本文部省及日本全国服饰教育者联合会的“色彩配套师”资格证书
1997年
获得世界最权威色彩咨询机构
美国
CMB色彩咨询公司的色彩顾问资格。
1998年
将“色彩四季理论”引入中国，在北京开设了中国首家色彩咨询顾问公司。
